La empresa Z

Cada vez son más, en la situación económica actual, las empresas que se categorizan como empresas zombies. Desde un punto de vista de empresarial, una empresa zombie es aquella que genera el dinero justo para seguir activa o lo obtiene mediante préstamos, pero que se encuentra en una situación de declive y no tiene capacidad financiera para acometer su cierre y las obligaciones que derivan del mismo.

Sin llegar a ese dramático extremo, existen muchas más empresas cuya cultura de empresa sigue la guía de estilo de  Zombieland, lo que ha propiciado que se encuentren infestadas de empleados zombies. Existen distintos estados de infección dentro de un empresa, pero es necesario en primer lugar analizar el comportamiento de los empleados zombies. 

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• Ciegos, un empleado zombie ha perdido la práctica totalidad del sentido de la vista. Los empleados zombie no son capaz de ver los cambios que se están produciendo a su alrededor, principalmente en el exterior y que afectan directamente a la empresa o a sus clientes.

• Voraces, normalmente el empleado zombie necesita devorar empleados vivos que se encuentran a su alrededor. Al ser atacado por un empleado zombie, un empleado vivo corre el riesgo de convertirse en empleado zombie o morir devorado. En muchos casos, los empleados vivos si se sienten en peligro prefieren huir a enfrentarse con los empleados zombies. En estos casos suele ser tremendamente dañino un responsable zombie, puede convertir a todo su equipo en un equipo zombie, propiciando además la huida del talento de la organización.

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• Básicos, el empleado zombie ha asimilado la cultura de empresa y las instrucciones de trabajo básicas para ser mínimamente funcional dentro de la organización. Carece de pensamiento propio, visión crítica de la organización o cualquier indicio de pensamiento creativo. Los empleados zombies son los que manifiestan indicando que algo se ha estado haciendo de la misma manera durante años y a ellos les ha ido bien.

• Resistencia al cambio, el empleado zombie por todo lo visto anteriormente es resistente al cambio, prima en él instinto de zombie de la organización sobre cualquier aspecto externo que implique un ajuste en su conducta o comportamiento. Los empleados zombies suelen ser los responsables del fracaso de los cambios importantes dentro de la organización.

• Manadas de zombies, cuando el volumen de empleados zombies es muy alto dentro de la organización se forman manadas de zombies. Es muy habitual verlos en reuniones en las que todos están diciendo lo mismo o bien atacando al empleado vivo que asiste a la reunión. Los empleados zombies son los que más fácilmente caen en el pensamiento único dentro de la organización.

Cuando un empleado llega al estado de zombie, la curación es prácticamente imposible. Es necesario estar siempre atento a los distintos síntomas, puesto que cuanto antes se detecte antes se podrán tomar las medidas preventivas para sanar al empleado en su fase inicial de la infección. En caso de que se considere irreversible cuanto antes se procede a  eliminarlos de la organización cuanto se evitará el efecto contagio, impidiendo así que se inicie una epidemia dentro de la organización.

Evaluación del desempeño en estructuras organizativas horizontales

Las estructuras organizativas planas u horizontales se caracterizan por contar con pocos o ningún nivel jerárquico que intervenga en la toma de decisiones y que diferencie al personal de los responsables. Esta estructura es típica en organizaciones pequeñas o dentro de unidades de trabajo en organizaciones más grandes, si bien se puede apreciar una tendencia en las organizaciones hacia el aplanado de su estructura jerárquica.

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Las organizaciones que adoptan el modelo jerárquico plano habitualmente tienen una cultura de empresa muy fuerte y tratan, mediante la estructura organizativa, de abordar los siguientes puntos:

• Mejora de la productividad, al reducir el peso de la estructura organizativa, se reduce el personal que no interviene directamente en el proceso productivo de la organización, reduciendo por tanto los costes. También se aprecia en estas organizaciones un incremento de la eficiencia al reducirse el proceso burocrático de toma de decisiones que mejora la  productividad.
• Salvar el salto generacional con la Generación del Milenio o “Y”. Hasta la Generación “X” se aceptaba la estructura jerárquica dentro del trabajo y se planificaba la vida laboral en torno a la propia promoción. La Generación “Y” prima el trabajo en equipo y el logro conjunto sobre el respeto a la estructura jerárquica.

Con todo, sigue siendo necesario, incluso dentro de estas organizaciones planas, evaluar el trabajo desempeñado por cada empleado, para poder diferenciar el grano de la paja, potenciar a los empleados con más aptitudes, descartar a aquellos que son nocivos para la organización y nunca olvidarse reconocer a la inmensa mayoría que sacan el trabajo adelante.

Las organizaciones que han adoptado este modelo jerárquico se encuentran con determinados problemas que hacen necesario implementar un modelo de evaluación que a su vez desencadena problemas adicionales:

• Gestión del potencial, la falta de un modelo de evaluación impide detectar a los empleados con potencial (o todo lo contrario) y elaborar planes que permitan aprovechar al máximo dicho potencial.
• Políticas de retribución, el no contar con una herramienta de medición del rendimiento de los empleados provoca desajustes en la remuneración, fuente habitual de insatisfacción en los empleados de la organización.
• Evolución profesional, si no se cuenta con un modelo adecuado de evaluación del rendimiento de los empleados, estos se pueden encontrar desasistidos a la hora de asumir responsabilidades o competencias adicionales a su puesto.
• Falta de evaluadores, al carecer de jerarquía o tenerla reducida al mínimo, si se implanta un modelo de evaluación el rol tradicional del evaluador como responsable jerárquico recae en muy pocas personas que, en la mayoría de los casos, no cuenta con el tiempo para realizar la evaluación de todas las personas que están a su cargo.
• Falta de cultura de evaluación, implementar un modelo de evaluación en una empresa no acostumbrada a ello puede chocar con la propia cultura de la empresa.

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El modelo de evaluación que se recomienda para este tipo de organizaciones es la Evaluación Abierta o “Libre 360”. La Evaluación Abierta permite al empleado decidir sobre qué criterios quiere ser evaluado y por qué personas de la organización quiere ser evaluado. Además, durante el propio proceso de evaluación, cualquier empleado puede espontáneamente evaluar a cualquiera de sus compañeros.

La Evaluación Abierta requiere una  implicación y madurez de los empleados de la organización superior al requerido en las estructuras jerárquicas tradicionales que debe ser heredada de la cultura de la empresa. El departamento de Recursos Humanos, en este caso, deberá analizar no sólo los resultados de la evaluación de cada empleado, si no las decisiones que ha tomado cada empleado en su proceso de evaluación para ser evaluado.

Gamestorming

Recientemente, mientras me documentaba sobre el fenómeno de la Gamificación para aplicarlo a la reducción del periodo de aprendizaje de un trabajador sobre una determinada herramienta, me encontré con el libro "Gamestorming: 83 juegos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio" de Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo.

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El libro plantea que con el progresivo cambio de la economía industrial a la economía del conocimiento, los trabajadores también necesitan cambiar la forma en que realizan sus tareas: ya no es suficiente con cubrir las necesidades de un puesto perfectamente definido con unas responsabilidades claras y concisas. El trabajador del conocimiento ha de ser creativo, innovar, sorprender y no se nos va a permitir adoptar el típico "es que yo no soy una persona creativa". 

Para combatir esa situación, los autores del libro se embarcaron en la tarea de recopilar los métodos y las prácticas que las personas creativas de organizaciones punteras utilizan en su proceso creativo y darle el sentido que los que nos sentimos menos creativos necesitamos para ponerlos en práctica. El resultado son 83 juegos para incentivar la creatividad (número de juegos que sigue creciendo en la página web que han creado a tal efecto: Gogamestorm).

La utilización de los juegos para ayudar a nuestro proceso creativo requiere de tres fases que han de quedar claramente diferenciadas durante la ejecución del juego:

1. La apertura, en la cual han de exponerse las condiciones del juego y el objetivo que se persigue.
2. La exploración, momento en el cual realmente tiene lugar el juego y se desarrollan y evolucionan las distintas cuestiones que se han abierto durante la fase de apertura.
3. El cierre, que debe servir para llevar a un punto común todos los elementos que se han tratado. Es posible que el cierre nos lleve a decidir que no es el camino que queríamos tomar, pero es importante cerrar siempre.

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Uno de los principales argumentos para que se active el proceso creativo durante el juego ha de ser que el objetivo del mismo sea lo suficientemente difuso como para que los participantes del juego no vean una línea clara de resolución en base a su experiencia laboral, pero suficientemente concreto como para que se obtenga un resultado que mejore la situación actual con una solución nueva.

El objetivo nos da la visión del conductor y organizador del juego, pero no aporta mucha información sobre las sensaciones de los participantes. Como participante de muchas sesiones de lluvia de ideas mal realizadas en la que se critican abiertamente las ideas

aportadas, veo la opción del gamestorming como una opción que me da más opciones para involucrar a la gente y evitar caer en los vicios de otro tipo de sesiones menos estructuradas.

Ya os contaré cuando consiga poner en práctica alguno de los juegos sugeridos en el libro, y el resultado obtenido.

El Manual del Empleado de Valve - Retribución

La empresa Valve Software famosa por juegos tales como Half Life o Counter Strike y la plataforma de ocio Steam, publicó en abril de 2012 su nuevo manual del empleado. Dicho manual describe la empresa a la que todo trabajador del conocimiento le gustaría ir (y el modelo en la que convertir su propia empresa para los troyanos, cortesía de @jmbolivar). Es actualmente un fenómeno en la red y posiblemente se haya convertido en la principal herramienta de reclutamiento de Valve.

En este artículo me quiero centrar en el planteamiento descrito en el manual sobre la retribución de cada trabajador, como se revisa anualmente y como es un elemento adicional que contribuye al desarrollo del trabajador y de la empresa.

El punto de arranque para la definición de la retribución dentro de Valve se basa en su estructura organizativa que se puede inferir de uno de sus mensajes corporativos: "We have been boss-free since 1996" (Sin jefes desde 1996). Es una estructura jerárquica plana, sin directores, responsables, burocracia, etc., todos iguales.

Obviamente, con una estructura jerárquica sin niveles, cualquier tipo de definición de bandas salariales pierde por completo su sentido puesto que no sería posible aplicarla. Entonces, ¿cómo hace Valve para definir su política retributiva?

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Lo más sorprendente es la sencillez de la respuesta: Valve revisa anualmente el salario de sus empleados en base al valor aportado por cada uno de ellos a la compañía. E insiste diciendo que como empresa no van a ganar más si pagan a los empleados menos de lo que aportan.

Para ello realizan un evaluación sobre cuatro pilares básicos para la organización en los que miden lo siguiente:

• Las capacidades técnicas y las habilidades exclusivas, que permiten abordar problemas en la organización.
• La productividad y la calidad de lo producido, sin perder de vista el equilibrio entre vida laboral y personal.
• La contribución al grupo, sacrificando el crecimiento individual.
• La aportación al desarrollo del producto y de la marca.

Los cuatro grupos son vitales para motivar a los empleados y potenciar el desarrollo de la empresa. Pongamos por ejemplo un trabajador que es excelente en sus capacidades técnicas sobre una herramienta importante para la empresa y que mantiene un buen ritmo de producción y calidad en sus entregas. Eso le garantizará buenas revisiones salariales y puede caer en el conformismo. 

Pero, ¿qué ocurrirá si otros trabajadores, inquietos por mejorar el producto, empiezan a desarrollar una herramienta de nueva generación? Es muy probable que el trabajador de nuestro ejemplo, si se deja llevar por su área de confort, empieza a notar que su el valor que aporta a la empresa empieza a disminuir por la incorporación de la nueva herramienta.

El sistema obtiene tres cosas importantes para la organización:

1. Un sistema de retribución justo basado en el valor aportado por cada empleado.
2. Enriquecimiento de la organización por aquellos trabajadores que buscan como dar más valor a la organización.
3. Mantener a los trabajadores en cierto suspense que impida que se acomoden su área de confort.

¿Qué os parece? ¿Os gustaría trabajar en una empresa con esta política? ¿Os gustaría que vuestra empresa adoptara un sistema similar de retribución?

Crecimiento profesional en tiempos de crisis

Cuando desde Recursos Humanos se habla de crecimiento profesional de los trabajadores, rara es la vez en la que se piensa en algo diferente al crecimiento dentro de la jerarquía de una empresa u organización, asumir más responsabilidades, llevar equipos y hasta alcanzar el máximo nivel de incompetencia. En no pocos casos, desde la propia empresa, se considera estancados a aquellos profesionales que tras cierto tiempo no crecen dentro de la organización desde un punto de vista jerárquico.

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Era muy habitual, bajo ese prisma, que los trabajadores con alto potencial (e incluso sin tanto potencial), tras ver que se pasaban por alto sus necesidades de crecimiento vertical dentro de la organización o notar que tocaban techo, buscaban las oportunidades de crecimiento cambiando de empresa. 

También hay que resaltar que la propia empresa, por su cultura o políticas, puede provocar esa necesidad o ansiedad de avance en la jerarquía de la organización. 

Sin embargo, la crisis económica y las altas tasas de desempleo en España esconden, entre otras situaciones más dramáticas, un fenómeno menos comentado pero también importante: El mercado laboral se estanca y desaparece la movilidad de trabajadores que les permitía satisfacer esas necesidades de crecimiento vertical.

Esto desemboca en profesionales insatisfechos por no poder cumplir sus expectativas por no abrirse el puesto que consideran que les corresponde desempeñar dentro de la estructura jerárquica de la organización. Y muchos profesionales en esa situación provocaran un entorno de trabajo más viciado de lo deseado, con continuos rumores, envidias y falta de motivación. 

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En estos casos es necesario desarrollar una cultura de desarrollo profesional horizontal dentro de la organización. Las líneas en las que se debe trabajar dentro de la organización para conseguir esto son las siguientes:

• Crear un clima de compromiso y responsabilidad del profesional con la empresa y viceversa, otorgando más libertad de actuación a los profesionales.
• Ofrecer al profesional formación más allá de las necesidades directas de su puesto de trabajo actual.
• Facilitar la adquisición de experiencia en varias áreas de negocio.
• Definir políticas de reconocimiento, tanto desde el punto de vista social como en el económico, no vinculadas únicamente a la banda salarial jerárquica.
• Proporcionar herramientas de comunicación, para facilitar el intercambio de información y la generación dinámica de conocimiento entre profesionales.
• Claridad en los planes de carrera y las opciones de crecimiento dentro de la empresa, tanto horizontal como vertical.

¿Estamos preparados desde Recursos Humanos para liderar este cambio incorporándolo a nuestras prácticas habituales y a la cultura de nuestras empresas? ¿Conocéis alguna empresa que esté poniendo ya en práctica planes de carrera que potencien el desarrollo profesional horizontal?

No soy un recurso

No soy un recurso, te digo mientras eludes mi mirada hundiendo la tuya en el café. No soy un recurso, te repito por si no ha quedado claro la primera vez. Es más, fuiste tú quien me etiquetó así al contratarme tras una entrevista, pero también fui yo quien consintió en que me llamaras así durante todos estos años.

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No quiero que pienses que este es el final de nuestra relación laboral, pero empieza a valorar que es necesario redefinir los términos en los que trabajamos unos con otros. Considerarme o tratarme solamente como un medio para conseguir lo que necesitas es empobrecer nuestra relación.

Deja de buscar porque tampoco soy un activo, ni talento, ni un coste, ni una fila en tu hoja de cálculo, ni una fase de alta, ni la posición que ocupo, ni capital humano, ni trabajador de cuello blanco, azúl o verde. Soy un poco de todo, sí, pero en conjunto supero cada una de las definiciones que me quieras dar y tienes que aprender a verlo para que todos podamos dar lo mejor de nosotros.

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Es necesario que veas de una vez por todas que, como persona humana, te puedo aportar mucho más que como un simple recurso. Los recursos no se comprometen, los recursos no aportan soluciones únicas y diferentes, los recursos no son capaces de aportar su experiencia a la información disponible y generar conocimiento, los recursos no son capaces de ir más allá de las competencias que has definido para su puesto.

Asúmelo, el futuro pasa por personas que sean capaces de aportarte más a la organización de lo que un ejercito de recursos en toda una vida laboral generarán. Pero recuerda, no soy un recurso.

GTD y el Camino de Santiago

Desde hace ya casi una década, peregrinar a Santigo de Compostela es una de mis pasiones más arraigadas y procuro siempre dedicar días de vacaciones todos los años para poder realizarlo.

La reciente introducción que he recibido a la GTD (Getting Things Done) de David Allen, me llevó a interpretar la peregrinación a Santiago dentro de esta metodología como un caso práctico. Este es el resultado de dicho experimento.

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En primer lugar decidí que la idea de peregrinar a Santiago en 2013 era más que un proyecto y se ajusta más a los objetivos anuales, o al nivel de 9.000 metros dentro de las perspectivas o niveles de David Allen.

Con el objetivo claro, era el momento de crear un mapa mental con todas las acciones que me llevarán a completar la peregrinación y conseguir cumplir el objetivo.

 

Como resultado del mapa mental, extraje que he de definir un proyecto inicial que consiste en la planificación previa de la peregrinación y otros tantos proyectos de ejecución como jornadas planificadas en el Camino.

 

Las acciones del proyecto inicial de planificación del Camino engloban desde la decisión de que ruta del Camino recorrer hasta la preparación de la mochila la víspera del inicio del viaje. En el caso de cada proyecto por etapa, defino desde la revisión de la guía del Camino, lavar la ropa o comprar comida para la cena, así como andar entre el origen y el destino de cada etapa. 

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Dentro del proyecto de planificación tenía claro la acción de identificar mi bandeja de entrada para la peregrinación, puesto que no iba a poder ser la de mi día a día. Por motivos prácticos de espacio y peso bien el móvil o un pequeño cuaderno deberán ser suficientes para poner en práctica el vaciado de mente durante la peregrinación y ejecutar los cinco pasos:

• Recolectar.
• Procesar.
• Organizar.
• Decidir.
• Hacer.

Una ventaja con la que cuento en este caso práctico es que ya tenía bastante estructuradas las acciones que son necesarias en el día a día de un viaje de este tipo por la experiencia de estos años, pero el proceso inicial de creación del mapa mental me ha ayudado a identificar muchas más acciones en la fase de planificación de las que no era consciente.