Mostrando entradas con la etiqueta Trabajador del conocimiento. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Trabajador del conocimiento. Mostrar todas las entradas

domingo, 25 de noviembre de 2012

Gamestorming

Recientemente, mientras me documentaba sobre el fenómeno de la Gamificación para aplicarlo a la reducción del periodo de aprendizaje de un trabajador sobre una determinada herramienta, me encontré con el libro "Gamestorming: 83 juegos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio" de Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo.

AtribuciónNo comercialCompartir bajo la misma licencia Algunos derechos reservados por unloveablesteve
El libro plantea que con el progresivo cambio de la economía industrial a la economía del conocimiento, los trabajadores también necesitan cambiar la forma en que realizan sus tareas: ya no es suficiente con cubrir las necesidades de un puesto perfectamente definido con unas responsabilidades claras y concisas. El trabajador del conocimiento ha de ser creativo, innovar, sorprender y no se nos va a permitir adoptar el típico "es que yo no soy una persona creativa". 

Para combatir esa situación, los autores del libro se embarcaron en la tarea de recopilar los métodos y las prácticas que las personas creativas de organizaciones punteras utilizan en su proceso creativo y darle el sentido que los que nos sentimos menos creativos necesitamos para ponerlos en práctica. El resultado son 83 juegos para incentivar la creatividad (número de juegos que sigue creciendo en la página web que han creado a tal efecto: Gogamestorm).

La utilización de los juegos para ayudar a nuestro proceso creativo requiere de tres fases que han de quedar claramente diferenciadas durante la ejecución del juego:
  1. La apertura, en la cual han de exponerse las condiciones del juego y el objetivo que se persigue.
  2. La exploración, momento en el cual realmente tiene lugar el juego y se desarrollan y evolucionan las distintas cuestiones que se han abierto durante la fase de apertura.
  3. El cierre, que debe servir para llevar a un punto común todos los elementos que se han tratado. Es posible que el cierre nos lleve a decidir que no es el camino que queríamos tomar, pero es importante cerrar siempre.
Atribución Algunos derechos reservados por Mike_fleming
Uno de los principales argumentos para que se active el proceso creativo durante el juego ha de ser que el objetivo del mismo sea lo suficientemente difuso como para que los participantes del juego no vean una línea clara de resolución en base a su experiencia laboral, pero suficientemente concreto como para que se obtenga un resultado que mejore la situación actual con una solución nueva.

El objetivo nos da la visión del conductor y organizador del juego, pero no aporta mucha información sobre las sensaciones de los participantes. Como participante de muchas sesiones de lluvia de ideas mal realizadas en la que se critican abiertamente las ideas
aportadas, veo la opción del gamestorming como una opción que me da más opciones para involucrar a la gente y evitar caer en los vicios de otro tipo de sesiones menos estructuradas.

Ya os contaré cuando consiga poner en práctica alguno de los juegos sugeridos en el libro, y el resultado obtenido.

martes, 20 de noviembre de 2012

El Manual del Empleado de Valve - Retribución

La empresa Valve Software famosa por juegos tales como Half Life o Counter Strike y la plataforma de ocio Steam, publicó en abril de 2012 su nuevo manual del empleado. Dicho manual describe la empresa a la que todo trabajador del conocimiento le gustaría ir (y el modelo en la que convertir su propia empresa para los troyanos, cortesía de @jmbolivar). Es actualmente un fenómeno en la red y posiblemente se haya convertido en la principal herramienta de reclutamiento de Valve.

En este artículo me quiero centrar en el planteamiento descrito en el manual sobre la retribución de cada trabajador, como se revisa anualmente y como es un elemento adicional que contribuye al desarrollo del trabajador y de la empresa.

El punto de arranque para la definición de la retribución dentro de Valve se basa en su estructura organizativa que se puede inferir de uno de sus mensajes corporativos: "We have been boss-free since 1996" (Sin jefes desde 1996). Es una estructura jerárquica plana, sin directores, responsables, burocracia, etc., todos iguales.

Obviamente, con una estructura jerárquica sin niveles, cualquier tipo de definición de bandas salariales pierde por completo su sentido puesto que no sería posible aplicarla. Entonces, ¿cómo hace Valve para definir su política retributiva?
Lo más sorprendente es la sencillez de la respuesta: Valve revisa anualmente el salario de sus empleados en base al valor aportado por cada uno de ellos a la compañía. E insiste diciendo que como empresa no van a ganar más si pagan a los empleados menos de lo que aportan.

Para ello realizan un evaluación sobre cuatro pilares básicos para la organización en los que miden lo siguiente:
  • Las capacidades técnicas y las habilidades exclusivas, que permiten abordar problemas en la organización.
  • La productividad y la calidad de lo producido, sin perder de vista el equilibrio entre vida laboral y personal.
  • La contribución al grupo, sacrificando el crecimiento individual.
  • La aportación al desarrollo del producto y de la marca.
Los cuatro grupos son vitales para motivar a los empleados y potenciar el desarrollo de la empresa. Pongamos por ejemplo un trabajador que es excelente en sus capacidades técnicas sobre una herramienta importante para la empresa y que mantiene un buen ritmo de producción y calidad en sus entregas. Eso le garantizará buenas revisiones salariales y puede caer en el conformismo. 

Pero, ¿qué ocurrirá si otros trabajadores, inquietos por mejorar el producto, empiezan a desarrollar una herramienta de nueva generación? Es muy probable que el trabajador de nuestro ejemplo, si se deja llevar por su área de confort, empieza a notar que su el valor que aporta a la empresa empieza a disminuir por la incorporación de la nueva herramienta.

El sistema obtiene tres cosas importantes para la organización:
  1. Un sistema de retribución justo basado en el valor aportado por cada empleado.
  2. Enriquecimiento de la organización por aquellos trabajadores que buscan como dar más valor a la organización.
  3. Mantener a los trabajadores en cierto suspense que impida que se acomoden su área de confort.
¿Qué os parece? ¿Os gustaría trabajar en una empresa con esta política? ¿Os gustaría que vuestra empresa adoptara un sistema similar de retribución?